02.03.2021
Agilität, Kulturwandel und New Work – Kommunikation und Kommunikatoren in Veränderungsprozessen
Prof. Dr. Lisa Dühring
Beim ersten Convento PR-Impuls des Jahres mit über 200 Teilnehmern an beiden Tagen ging es um Agilität, Kulturwandel und New Work –Schlagwörter und Konzepte, die seit einiger Zeit durch die Büroetagen geistern und mal auf mehr, mal auf weniger Begeisterung stoßen. Klar ist: Agilität und der hiermit verbundene Kulturwandel sind Themen, die bleiben – daran wird auch die Corona-Pandemie nichts ändern. Im Gegenteil: mit Agilität assoziierte Konzepte wie Flexibilität, Selbstmanagement, laterale Führung und Kollaboration sind wichtiger als je zuvor. Aber was konkret hinter diesen Ansätzen steht, und vor allem was die Kommunikation damit zu tun hat, das ist nach wie vor unklar. Prof. Dr. Lisa Dühring hat sich im Rahmen eines 3‑jährigen Forschungsprojektes intensiv mit der Thematik beschäftigt und die agile Transformation vieler Unternehmen und ihrer Kommunikationsabteilungen begleitet. Sie sprach mit Kommunikations- und Personalchefs, mit Kommunikations- und HR-Managern, mit jungen Mitarbeitern genauso wie mit gestandenen Pressesprechern, mit agilen Coaches und Transformationsmanagern diverser Unternehmen. Hieraus ergab sich ein vielschichtiges Bild welches sie den Teilnehmern in diesem Webinar näher brachte.
Grundsätzlich bezeichnet Agilität die Fähigkeit eines Unternehmens, auf den Wandel im internen und externen Umfeld zu reagieren, schnell strategisch relevante Entwicklungen zu identifizieren und Ressourcen effektiv und effizient, unabhängig von bestehenden Strukturen, flexibel einzusetzen.
Der Kommunikation in agilen Unternehmen kommen drei Rollen zu: die eigene Agilität innerhalb der Kommunikationsabteilungen zu steigern, den Unternehmenswandel hin zu Agilität zu kommunizieren und zu fördern, und andere Funktionen und Abteilungen dabei zu unterstützen, agiler zu werden.
Bei ihren Untersuchungen kam Prof. Düring zum Ergebnis, dass Change Management jedoch kaum noch im Kernverantwortungsbereich der Unternehmenskommunikation zu liegen scheint, vielmehr positioniert sich das Personalmanagement hier strategisch. Generell gibt es große Unterschiede zwischen den einzelnen Unternehmen, und die Ausrichtung der Unternehmenskommunikation hängt stark vom CEO/Vorstand und einzelnen Mitarbeitern ab.
Prof. Dr. Dühring zeichnete ein ambivalentes Bild: Beim Change Prozess hin zu mehr Agilität gibt es einerseits viel Enthusiasmus seitens der treibenden Akteure, andererseits aber auch viel Frustration und Desillusion.
Der mediale Diskurs um New Work-Konzepte baut auf gewissen Grundannahmen auf, die aber nicht konsequent empirisch überprüft wurden. Beispielweise auf der Annahme, dass Konzepte wie Spaß, Sinn, Partizipation und Freiräume relativ einfache Prinzipien sind und für alle das Gleiche bedeuten. Mehr davon wirkt sich positiv auf die Produktivität und Motivation aus. Wissenschaftliche Studien zeigen jedoch oft das Gegenteil: New Work-Ansätze führen teilweise zum Gegenteil des erhofften Outcomes. Sie können Gefühle von Ambivalenz, Unsicherheit, Überforderung oder sogar Zynismus generieren. Nicht jedem Mitarbeiter liegt selbstorganisierte Arbeit. Und was passiert, wenn die schöne neue Arbeitswelt auf die Unternehmensrealität trifft? Brauchen wir am Ende doch Silos und Hierarchien? Wie könnte eine agilere Struktur aussehen? Macht die Teilung zwischen fachlicher und disziplinarischer Führung Sinn? Etc.– hier sind noch viele Fragen unbeantwortet.
Auch agile Strukturen brauchen klare Entscheidungsregeln, Expertise und Engagement: Wer entscheidet was wann wie mit wem? Und klare Kommunikationsregeln: Wer muss was wann wissen? Sie hängen außerdem wesentlich von der persönlichen Disposition, dem Charisma und den Leadership-Qualitäten der Beteiligten ab.
Prof. Dührings Fazit: Agilität gibt es nicht von der Stange
Agilität macht nicht überall Sinn. Viele Prozesse in der Unternehmenskommunikation sind nach wie vor Standardprozesse, die sich wenig zur ‚Agilisierung‘ eignen.
Und Hierarchien haben ihren Sinn: Sie beschleunigen Entscheidungen, verhindern Machtkämpfe. Agile Strukturen können unterwandert werden von alten Seilschaften, persönlichen und Abteilungsegoismen, politischen Spielchen. Alte Strukturen werden niemals innerhalb von kurzen Zeiträumen abgeschafft. Viele Regelungen auf gesamtorganisatorischer Ebene sind nötig (HR-Prozesse, Betriebsrat…)
Restrukturierung und die Einführung agilerer Strukturen in Unternehmen bedeutet also einen grundlegenden, überlegten Wandel nicht nur strukturell, sondern auch in den Köpfen der Mitarbeiter und braucht Zeit. Prof. Dr. Dühring empfiehlt dies ausdrücklich NICHT in instabilen Zeiten – wie beispielweise momentan mitten in einer Pandemie. Und sie warnt vor halbherzigen und wenig effizienten Hybrid-Strukturen.
Prof. Dr. Lisa Dühring hat die Professur für Strategische Kommunikation an der Ostfalia Hochschule Braunschweig/Wolfenbüttel. Zuvor war sie Leiterin des Forschungsprojekts „Die Unternehmenskommunikation in agilen Organisationen“ der Akademische Gesellschaft für Unternehmensführung & Kommunikation in Leipzig. Sie beschäftigt sich seit vielen Jahren mit strategischem Kommunikationsmanagement und der Bedeutung von Agilität für Unternehmen und deren Kommunikationsabteilungen.
Grundsätzlich bezeichnet Agilität die Fähigkeit eines Unternehmens, auf den Wandel im internen und externen Umfeld zu reagieren, schnell strategisch relevante Entwicklungen zu identifizieren und Ressourcen effektiv und effizient, unabhängig von bestehenden Strukturen, flexibel einzusetzen.
Der Kommunikation in agilen Unternehmen kommen drei Rollen zu: die eigene Agilität innerhalb der Kommunikationsabteilungen zu steigern, den Unternehmenswandel hin zu Agilität zu kommunizieren und zu fördern, und andere Funktionen und Abteilungen dabei zu unterstützen, agiler zu werden.
Bei ihren Untersuchungen kam Prof. Düring zum Ergebnis, dass Change Management jedoch kaum noch im Kernverantwortungsbereich der Unternehmenskommunikation zu liegen scheint, vielmehr positioniert sich das Personalmanagement hier strategisch. Generell gibt es große Unterschiede zwischen den einzelnen Unternehmen, und die Ausrichtung der Unternehmenskommunikation hängt stark vom CEO/Vorstand und einzelnen Mitarbeitern ab.
Prof. Dr. Dühring zeichnete ein ambivalentes Bild: Beim Change Prozess hin zu mehr Agilität gibt es einerseits viel Enthusiasmus seitens der treibenden Akteure, andererseits aber auch viel Frustration und Desillusion.
Der mediale Diskurs um New Work-Konzepte baut auf gewissen Grundannahmen auf, die aber nicht konsequent empirisch überprüft wurden. Beispielweise auf der Annahme, dass Konzepte wie Spaß, Sinn, Partizipation und Freiräume relativ einfache Prinzipien sind und für alle das Gleiche bedeuten. Mehr davon wirkt sich positiv auf die Produktivität und Motivation aus. Wissenschaftliche Studien zeigen jedoch oft das Gegenteil: New Work-Ansätze führen teilweise zum Gegenteil des erhofften Outcomes. Sie können Gefühle von Ambivalenz, Unsicherheit, Überforderung oder sogar Zynismus generieren. Nicht jedem Mitarbeiter liegt selbstorganisierte Arbeit. Und was passiert, wenn die schöne neue Arbeitswelt auf die Unternehmensrealität trifft? Brauchen wir am Ende doch Silos und Hierarchien? Wie könnte eine agilere Struktur aussehen? Macht die Teilung zwischen fachlicher und disziplinarischer Führung Sinn? Etc.– hier sind noch viele Fragen unbeantwortet.
Auch agile Strukturen brauchen klare Entscheidungsregeln, Expertise und Engagement: Wer entscheidet was wann wie mit wem? Und klare Kommunikationsregeln: Wer muss was wann wissen? Sie hängen außerdem wesentlich von der persönlichen Disposition, dem Charisma und den Leadership-Qualitäten der Beteiligten ab.
Prof. Dührings Fazit: Agilität gibt es nicht von der Stange
Agilität macht nicht überall Sinn. Viele Prozesse in der Unternehmenskommunikation sind nach wie vor Standardprozesse, die sich wenig zur ‚Agilisierung‘ eignen.
Und Hierarchien haben ihren Sinn: Sie beschleunigen Entscheidungen, verhindern Machtkämpfe. Agile Strukturen können unterwandert werden von alten Seilschaften, persönlichen und Abteilungsegoismen, politischen Spielchen. Alte Strukturen werden niemals innerhalb von kurzen Zeiträumen abgeschafft. Viele Regelungen auf gesamtorganisatorischer Ebene sind nötig (HR-Prozesse, Betriebsrat…)
Restrukturierung und die Einführung agilerer Strukturen in Unternehmen bedeutet also einen grundlegenden, überlegten Wandel nicht nur strukturell, sondern auch in den Köpfen der Mitarbeiter und braucht Zeit. Prof. Dr. Dühring empfiehlt dies ausdrücklich NICHT in instabilen Zeiten – wie beispielweise momentan mitten in einer Pandemie. Und sie warnt vor halbherzigen und wenig effizienten Hybrid-Strukturen.
Prof. Dr. Lisa Dühring hat die Professur für Strategische Kommunikation an der Ostfalia Hochschule Braunschweig/Wolfenbüttel. Zuvor war sie Leiterin des Forschungsprojekts „Die Unternehmenskommunikation in agilen Organisationen“ der Akademische Gesellschaft für Unternehmensführung & Kommunikation in Leipzig. Sie beschäftigt sich seit vielen Jahren mit strategischem Kommunikationsmanagement und der Bedeutung von Agilität für Unternehmen und deren Kommunikationsabteilungen.