02.03.2021

Agi­li­tät, Kul­tur­wan­del und New Work – Kom­mu­ni­ka­ti­on und Kom­mu­ni­ka­to­ren in Veränderungsprozessen

Prof. Dr. Lisa Dühring

Beim ers­ten Con­ven­to PR-Impuls des Jah­res mit über 200 Teil­neh­mern an bei­den Tagen ging es um Agi­li­tät, Kul­tur­wan­del und New Work –Schlag­wör­ter und Kon­zep­te, die seit eini­ger Zeit durch die Büro­eta­gen geis­tern und mal auf mehr, mal auf weni­ger Begeis…
Beim ers­ten Con­ven­to PR-Impuls des Jah­res mit über 200 Teil­neh­mern an bei­den Tagen ging es um Agi­li­tät, Kul­tur­wan­del und New Work –Schlag­wör­ter und Kon­zep­te, die seit eini­ger Zeit durch die Büro­eta­gen geis­tern und mal auf mehr, mal auf weni­ger Begeis­te­rung sto­ßen. Klar ist: Agi­li­tät und der hier­mit ver­bun­de­ne Kul­tur­wan­del sind The­men, die blei­ben – dar­an wird auch die Coro­na-Pan­de­mie nichts ändern. Im Gegen­teil: mit Agi­li­tät asso­zi­ier­te Kon­zep­te wie Fle­xi­bi­li­tät, Selbst­ma­nage­ment, late­ra­le Füh­rung und Kol­la­bo­ra­ti­on sind wich­ti­ger als je zuvor. Aber was kon­kret hin­ter die­sen Ansät­zen steht, und vor allem was die Kom­mu­ni­ka­ti­on damit zu tun hat, das ist nach wie vor unklar. Prof. Dr. Lisa Düh­ring hat sich im Rah­men eines 3‑jährigen For­schungs­pro­jek­tes inten­siv mit der The­ma­tik beschäf­tigt und die agi­le Trans­for­ma­ti­on vie­ler Unter­neh­men und ihrer Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ab­tei­lun­gen beglei­tet. Sie sprach mit Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Per­so­nal­chefs, mit Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und HR-Mana­gern, mit jun­gen Mit­ar­bei­tern genau­so wie mit gestan­de­nen Pres­se­spre­chern, mit agi­len Coa­ches und Trans­for­ma­ti­ons­ma­na­gern diver­ser Unter­neh­men. Hier­aus ergab sich ein viel­schich­ti­ges Bild wel­ches sie den Teil­neh­mern in die­sem Webi­nar näher brachte.



Grund­sätz­lich bezeich­net Agi­li­tät die Fähig­keit eines Unter­neh­mens, auf den Wan­del im inter­nen und exter­nen Umfeld zu reagie­ren, schnell stra­te­gisch rele­van­te Ent­wick­lun­gen zu iden­ti­fi­zie­ren und Res­sour­cen effek­tiv und effi­zi­ent, unab­hän­gig von bestehen­den Struk­tu­ren, fle­xi­bel einzusetzen.



Der Kom­mu­ni­ka­ti­on in agi­len Unter­neh­men kom­men drei Rol­len zu: die eige­ne Agi­li­tät inner­halb der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ab­tei­lun­gen zu stei­gern, den Unter­neh­mens­wan­del hin zu Agi­li­tät zu kom­mu­ni­zie­ren und zu för­dern, und ande­re Funk­tio­nen und Abtei­lun­gen dabei zu unter­stüt­zen, agi­ler zu werden. 



Bei ihren Unter­su­chun­gen kam Prof. Düring zum Ergeb­nis, dass Chan­ge Manage­ment jedoch kaum noch im Kern­ver­ant­wor­tungs­be­reich der Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on zu lie­gen scheint, viel­mehr posi­tio­niert sich das Per­so­nal­ma­nage­ment hier stra­te­gisch. Gene­rell gibt es gro­ße Unter­schie­de zwi­schen den ein­zel­nen Unter­neh­men, und die Aus­rich­tung der Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on hängt stark vom CEO/Vorstand und ein­zel­nen Mit­ar­bei­tern ab.



Prof. Dr. Düh­ring zeich­ne­te ein ambi­va­len­tes Bild: Beim Chan­ge Pro­zess hin zu mehr Agi­li­tät gibt es einer­seits viel Enthu­si­as­mus sei­tens der trei­ben­den Akteu­re, ande­rer­seits aber auch viel Frus­tra­ti­on und Desillusion.

Der media­le Dis­kurs um New Work-Kon­zep­te baut auf gewis­sen Grund­an­nah­men auf, die aber nicht kon­se­quent empi­risch über­prüft wur­den. Bei­spiel­wei­se auf der Annah­me, dass Kon­zep­te wie Spaß, Sinn, Par­ti­zi­pa­ti­on und Frei­räu­me rela­tiv ein­fa­che Prin­zi­pi­en sind und für alle das Glei­che bedeu­ten. Mehr davon wirkt sich posi­tiv auf die Pro­duk­ti­vi­tät und Moti­va­ti­on aus. Wis­sen­schaft­li­che Stu­di­en zei­gen jedoch oft das Gegen­teil: New Work-Ansät­ze füh­ren teil­wei­se zum Gegen­teil des erhoff­ten Out­co­mes. Sie kön­nen Gefüh­le von Ambi­va­lenz, Unsi­cher­heit, Über­for­de­rung oder sogar Zynis­mus gene­rie­ren. Nicht jedem Mit­ar­bei­ter liegt selbst­or­ga­ni­sier­te Arbeit. Und was pas­siert, wenn die schö­ne neue Arbeits­welt auf die Unter­neh­mens­rea­li­tät trifft? Brau­chen wir am Ende doch Silos und Hier­ar­chien? Wie könn­te eine agi­le­re Struk­tur aus­se­hen? Macht die Tei­lung zwi­schen fach­li­cher und dis­zi­pli­na­ri­scher Füh­rung Sinn? Etc.– hier sind noch vie­le Fra­gen unbeantwortet.

Auch agi­le Struk­tu­ren brau­chen kla­re Ent­schei­dungs­re­geln, Exper­ti­se und Enga­ge­ment: Wer ent­schei­det was wann wie mit wem? Und kla­re Kom­mu­ni­ka­ti­ons­re­geln: Wer muss was wann wis­sen? Sie hän­gen außer­dem wesent­lich von der per­sön­li­chen Dis­po­si­ti­on, dem Cha­ris­ma und den Lea­ders­hip-Qua­li­tä­ten der Betei­lig­ten ab.



Prof. Düh­rings Fazit: Agi­li­tät gibt es nicht von der Stange 

Agi­li­tät macht nicht über­all Sinn. Vie­le Pro­zes­se in der Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on sind nach wie vor Stan­dard­pro­zes­se, die sich wenig zur ‚Agi­li­sie­rung‘ eignen.

Und Hier­ar­chien haben ihren Sinn: Sie beschleu­ni­gen Ent­schei­dun­gen, ver­hin­dern Macht­kämp­fe. Agi­le Struk­tu­ren kön­nen unter­wan­dert wer­den von alten Seil­schaf­ten, per­sön­li­chen und Abtei­lungs­ego­is­men, poli­ti­schen Spiel­chen. Alte Struk­tu­ren wer­den nie­mals inner­halb von kur­zen Zeit­räu­men abge­schafft. Vie­le Rege­lun­gen auf gesamt­or­ga­ni­sa­to­ri­scher Ebe­ne sind nötig (HR-Pro­zes­se, Betriebsrat…)



Restruk­tu­rie­rung und die Ein­füh­rung agi­le­rer Struk­tu­ren in Unter­neh­men bedeu­tet also einen grund­le­gen­den, über­leg­ten Wan­del nicht nur struk­tu­rell, son­dern auch in den Köp­fen der Mit­ar­bei­ter und braucht Zeit. Prof. Dr. Düh­ring emp­fiehlt dies aus­drück­lich NICHT in insta­bi­len Zei­ten – wie bei­spiel­wei­se momen­tan mit­ten in einer Pan­de­mie. Und sie warnt vor halb­her­zi­gen und wenig effi­zi­en­ten Hybrid-Strukturen. 



Prof. Dr. Lisa Düh­ring hat die Pro­fes­sur für Stra­te­gi­sche Kom­mu­ni­ka­ti­on an der Ost­fa­lia Hoch­schu­le Braunschweig/Wolfenbüttel. Zuvor war sie Lei­te­rin des For­schungs­pro­jekts „Die Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on in agi­len Orga­ni­sa­tio­nen“ der Aka­de­mi­sche Gesell­schaft für Unter­neh­mens­füh­rung & Kom­mu­ni­ka­ti­on in Leip­zig. Sie beschäf­tigt sich seit vie­len Jah­ren mit stra­te­gi­schem Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment und der Bedeu­tung von Agi­li­tät für Unter­neh­men und deren Kommunikationsabteilungen.


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