Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ab­tei­lun­gen in Unter­neh­men unter­lie­gen anhal­ten­dem Ver­än­de­rungs­druck: Sie sol­len agi­ler wer­den, struk­tu­rell und pro­zes­su­al in Cor­po­ra­te News­rooms über­führt wer­den, digi­ta­ler, kol­la­bo­ra­ti­ver, selb­stän­di­ger arbei­ten. Wäh­rend es zum Errei­chen sol­cher Zie­le kla­re Schritt-für-Schritt-Anlei­tun­gen gibt, blei­ben die min­des­tens eben­so wich­ti­gen sozia­len und emo­tio­na­len Aspek­te noch zu häu­fig unbe­rück­sich­tigt. Dabei ist es ent­schei­dend für den Erfolg von Wan­del­vor­ha­ben, Men­schen zu einer nach­hal­ti­gen Ände­rung ihre Ein­stel­lun­gen und Gewohn­hei­ten zu moti­vie­ren. Wie das gelin­gen kann, zeig­te Dr. Domi­nik Faust beim Con­ven­to PR-Impuls über sozia­le & emo­tio­na­le Wan­del­mo­ti­va­ti­on Ende April anhand von Bei­spie­len aus sei­ner Tätigkeit.

Wei­ter­hin gro­ßer Bedarf an pro­fes­sio­nel­lem Chan­ge Management
Zu Beginn des Web­i­nars gab es ein paar Zah­len, die nach­denk­lich stim­men: Gemäß einer Stu­die von Por­sche Con­sul­ting gelin­gen nur 20–30 Pro­zent aller Wan­del­vor­ha­ben. Und nur 22 Pro­zent aller Beschäf­tig­ten sowie 24 Pro­zent im Manage­ment hal­ten sich für wan­del­fä­hig – im Gegen­satz zu 43 Pro­zent in der Unter­neh­mens­füh­rung. Das deckt sich mit den Erkennt­nis­sen des Refe­ren­ten, der dafür die man­geln­de Berück­sich­ti­gung sozia­ler und emo­tio­na­ler Aspek­te ver­ant­wort­lich macht, die letzt­lich ein Ver­än­de­rungs­pro­jekt zum Erfolg füh­ren. Jeder Wan­del habe näm­lich eine fach­li­che und eine über­fach­li­che Dimension.

Die „Anti-Chan­ge-DNA“ wird oft übersehen
Dr. Faust ging auf die Ursprün­ge ableh­nen­den Ver­hal­tens ein, das er in der “Anti-Chan­ge-DNA” des Men­schen ver­an­kert sieht. Dem­nach fol­gen Angst und Reak­tanz (Ableh­nung) als ers­te zen­tra­le Reak­tio­nen auf Unbe­kann­tes. Dies sei ein Schutz­me­cha­nis­mus aus frü­hes­ter Mensch­heits­ge­schich­te. Anhand einer “Emo­ji-Chan­ge-Cur­ve“ ver­an­schau­lich­te er, wie übli­cher­wei­se die mensch­li­che Reak­ti­on auf Ände­rungs­vor­ha­ben ver­läuft: von der ers­ten Bestür­zung über einen leich­ten Moti­va­ti­ons­an­stieg “Denen zeig ich’s, wie ich auf dem bis­he­ri­gen Weg noch viel pro­duk­ti­ver sein kann” abwärts zu Wut, Ärger und hin­ab in das Tal der Trä­nen, das ein­her geht mit der Erkennt­nis, dass das Wan­del­pro­jekt trotz­dem nicht zu ver­mei­den ist.

Moti­va­ti­on fin­det Grün­de, sich und ande­re zu bewegen
Dann gehe es lang­sam wie­der auf­wärts über Akzep­tanz und vor­sich­ti­gen Opti­mis­mus bis hin zur Freu­de über den neu­en Weg, der zu bes­se­ren Ergeb­nis­sen führt als der alte. Auf­ga­be eines pro­fes­sio­nel­len Chan­ge Manage­ments sei es, das Tal der Trä­nen und der redu­zier­ten Per­for­mance bei allen Betei­lig­ten nicht zu tief wer­den zu las­sen. Das sei eine Her­aus­for­de­rung, wenn vie­le Men­schen invol­viert sei­en, die sich an unter­schied­li­chen Sta­tio­nen der emo­tio­na­len Kur­ve befin­den. Moti­va­ti­on zum Wan­del bedeu­te daher, Grün­de zu fin­den und zu lie­fern, Angst und Wider­stand zu über­win­den – und zwar dif­fe­ren­ziert für jede Pha­se die­ser Emotionen.

Über die Hier­ar­chie der Angst
Dr. Faust stell­te des Wei­te­ren der Maslow’schen Moti­va­ti­ons­py­ra­mi­de (von den Grund­be­dürf­nis­sen Hun­ger, Durst, Atmung Schlaf über Sicher­heits- und sozia­le Moti­ve bis zur Aner­ken­nung und Selbst­ver­wirk­li­chung) die Hier­ar­chie der Angst gegen­über (von der grund­sätz­li­chen Exis­tenz­angst über die Iden­ti­täts- und Bezie­hungs­angst  auf­stei­gend zur Leis­tungs- und Kom­fort­angst), um die Beweg­grün­de für Wider­stand bzw. Angst deut­lich zu machen. Zu kon­kre­ten beruf­li­chen Ängs­ten vor Reor­ga­ni­sa­ti­on, Pro­zess­op­ti­mie­rung und Qua­li­fi­zie­rungs­maß­nah­men kom­me bei jedem ein­zel­nen noch der pri­va­te Ruck­sack von Ängs­ten wie bei­spiels­wei­se vor Coro­na, Krieg und Inflation.

Wie Visi­on, Infor­ma­ti­on und Par­ti­zi­pa­ti­on moti­vie­ren können
Hilf­reich für Moti­va­ti­on und Iden­ti­fi­ka­ti­on in Wan­del­pro­jek­ten kön­ne daher eine ein­gän­gi­ge Visi­on sein. Die­se müs­se bild­haft und ein­fach zu kom­mu­ni­zie­ren sein, rea­lis­ti­sche Zie­le beinhal­ten und kön­ne so der Ori­en­tie­rung die­nen: Bei­spiel: John F. Ken­ne­dys Ankün­di­gung 1962: “Am Ende des Jahr­zehnts wer­den wir einen Men­schen auf dem Mond haben” – was dann ja auch Wirk­lich­keit wurde.

Moti­vie­rend wir­ke zudem rasche und offe­ne Infor­ma­ti­on. Die Emp­feh­lun­gen bei Angst kom­men hier aus dem Werk­zeug­kof­fer der Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on: Wer Angst habe, möge nichts über die Chan­cen im Wan­del hören, so Faust. Statt­des­sen gehe es um vali­de Ant­wor­ten ent­lang der Angst­py­ra­mi­de, ver­läss­li­che Infor­ma­tio­nen und direk­ten Dia­log, um so Gerüch­te und Flur­funk zu unter­bin­den. Bei Wider­stand und Ableh­nung wie­der­um stün­den argu­men­ta­tiv die Chan­cen im Vor­der­grund. Des­in­ter­es­se kön­ne mit emo­tio­na­ler Anspra­che über­wun­den wer­den, per­sön­li­che Anspra­che schaf­fe Raum für Ärger und ande­re Emo­tio­nen. Kon­tra­pro­duk­tiv sei dage­gen eine Infor­ma­ti­ons­flut, die eher Ableh­nung hervorrufe.

Eben­so moti­vie­rend ist nach den Erfah­run­gen des Refe­ren­ten und sei­nes Teams Par­ti­zi­pa­ti­on, also die Mög­lich­keit der Mit­ar­bei­ter, Feed­back zu geben und das Wan­del­pro­jekt mit­zu­ge­stal­ten – im Fal­le des Cor­po­ra­te News­rooms bei­spiels­wei­se durch Aus­wahl der IT-Sys­te­me, Defi­ni­ti­on der orga­ni­sa­to­ri­schen Abläu­fe, Raum­fra­ge, etc. Online-Feed­back­tools könn­ten hier hilf­reich sein, um das Mei­nungs­bild der betei­lig­ten Mit­ar­bei­ter regel­mä­ßig abzu­fra­gen. Und letzt­lich bedeu­te die Wür­di­gung von erreich­ten Erfol­gen natür­lich eine gro­ße Motivation.

Wir dan­ken Dr. Domi­nik Faust auch im Namen aller begeis­ter­ten Teil­neh­mer für die­sen inspi­rie­ren­den Ein­blick in die huma­nen Aspek­te von Transformation.

DR. DOMINIK FAUST
Der Refe­rent ist Grün­der und Geschäfts­füh­rer der Chan­ge­be­ra­tung via­doo GmbH. Als Füh­rungs­kraft sowie als Top-Manage­ment-Bera­ter hat er bereits zahl­rei­che Wan­del­vor­ha­ben ange­sto­ßen, beglei­tet und erfolg­reich umge­setzt. Er stu­dier­te u.a. Sozio­lo­gie und pro­mo­vier­te über not­wen­di­ge Ver­än­de­run­gen inter­na­tio­na­ler Orga­ni­sa­tio­nen zur Stei­ge­rung ihrer Effek­ti­vi­tät und Effi­zi­enz. Auf Basis die­ser prak­ti­schen und theo­re­ti­schen Exper­ti­se ist er bes­tens mit der Bedeu­tung des Fak­tors Mensch für den Erfolg von Wan­del­vor­ha­ben ver­traut. Ihm liegt die huma­ne Sei­te von Trans­for­ma­ti­on am Her­zen. PR-Abtei­lun­gen im Chan­ge stellt er zudem sei­ne Exper­ti­se als vor­ma­li­ger Jour­na­list, Lei­ter Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on und Chef eines quat­tro­me­dia­len Medi­en­hau­ses zur Verfügung.

ÜBER DIE CHANGEBERATUNG VIADOO GMBH
Die Chan­ge­be­ra­tung via­doo GmbH führt Orga­ni­sa­tio­nen erfolg­reich durch Wan­del­vor­ha­ben mit­tels Fokus auf sozia­le und emo­tio­na­le Aspek­te. Als huma­ne Sei­te von Trans­for­ma­ti­on ist sie das ver­bin­den­de Via­dukt (via­doo) zwi­schen Füh­rungs­kräf­ten und ihren Teams. Sie führt Men­schen sicher und moti­vie­rend von einer bestehen­den Situa­ti­on hin zur ange­streb­ten Visi­on. Das via­doo-Team ver­bin­det auf ein­zig­ar­ti­ge Wei­se zer­ti­fi­zier­te Ver­än­de­rungs­kom­pe­tenz mit mul­ti­me­dia­ler Sto­rytel­ling-Exper­ti­se sowie ope­ra­ti­ve Chan­ge-Lea­der­ship-Erfah­rung mit hoher Metho­den­kom­pe­tenz. Mit ihrem ganz­heit­li­chen Ansatz för­dert via­doo Inno­va­tio­nen, kon­zi­piert Wan­del­vor­ha­ben (Chan­ge Con­sul­ting), sta­bi­li­siert Resi­li­enz und Per­for­mance von Teams (Chan­ge Manage­ment) und imple­men­tiert Ver­trau­en im Wan­del mit­tels wert­schät­zen­der Dia­lo­ge (Chan­ge Communications).
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